“新棋局”已開 化工品關注產業鏈利潤格局

載冷劑與制冷劑有什么區別

?1.本質上不同，制冷劑，也稱為致冷劑、冷媒、雪種，是各種熱機中用于完成能量轉換的中間物質。 ??在間接冷卻制冷裝置中，載冷劑完成了熱量從冷卻系統（物體或空間）到作為中間冷卻介質的制冷劑的傳遞。 該中間冷卻介質也稱為第二制冷劑。 在空調工程，工業生產和科學實驗中，制冷設備通常用于間接冷卻要冷卻的物體，或將制冷設備產生的冷氣長距離運輸。 此時，需要在蒸發器中冷卻中間物質。 然后用它冷卻要冷卻的物體，該中間物質稱為載冷劑。 ??2.原理不同。載冷劑的循環首先要在蒸發器中被制冷劑冷卻，然后送至冷卻設備以吸收冷卻系統的熱量，然后返回蒸發器以在吸收制冷劑的同時將吸收的熱量傳遞給載冷劑。 再次被制冷劑冷卻。 使用載冷劑可使制冷劑集中在較小的循環系統中，并將冷量輸送到遠程冷卻設備。 制冷劑從處于低溫的待冷卻物體吸收熱量，然后將其傳遞到較高溫度的冷卻水或空氣中。 在蒸氣壓縮式制冷機中，使用可以在室溫或更低溫度下液化的制冷劑作為制冷劑，例如氟利昂（氟代烴，飽和烴的溴，氯和溴衍生物）以及共沸混合的制冷劑（來自兩種氟利昂， 形成一定比例的共沸溶液），碳氫化合物（丙烷，乙烯等），氨水等。 ??在氣體壓縮式制冷機中，使用了氣體制冷劑，例如空氣，氫氣，氦氣等，它們在制冷循環中始終是氣態的。 在吸收式冰箱中，使用了由吸收劑和制冷劑組成的二元組合物。 作為工作液的溶液，例如氨水，溴化鋰（分子式：LiBr。白色立方晶體或粒狀粉末，易溶于水）和水； 蒸汽噴射式冰箱使用水作為制冷劑。

化工品“新棋局”已開 重點關注產業鏈利潤格局

空分市場的競爭激烈 看跨國化工巨擎談如何投資中國市場

　　中國的化學工業超過美國躍居世界第一位，這是啥時候的事兒了？2010年！ 　　中國市場無疑具有致命的吸引力，對于巴斯夫、拜耳、英威達、朗盛、普萊克斯等全球化工巨頭而言，這個市場似乎永遠有無界的想象空間。 　　與中國的石油和化學工業三十多年高增長相伴隨的，是跨國化工企業從單純輸出產品，到建立辦事處，到建設廠房，到設立獨資及合資公司，再到系統的本土化發展的過程——他們與中國的眾多合作伙伴一起，推動了整個化工產業的持續發展與繁榮。 　　不過， 在10年、20年、甚至30年的時間里，跨國的化工企業是否已真的“讀懂”中國？現實答案顯然在yes與no之間。唯一可以肯定永遠是“變化”。那些用鮮花、香檳、紅地毯歡迎化工巨頭的時代肯定是一去不復返了。 　　沒有比“摸著石頭過河”更能準確描述跨國的化工企業在中國的心態。但中國企業自己都要摸著石頭過河，外企很難超越這一階段。而且——30多年里，很多企業沒有摸到石頭就滾進河里去了。 　　這里的產業進程可能一日千里，而這里的政策，合作伙伴，競爭對手，技術水平的變化也可能讓人眼花繚亂；中國市場有時還是會讓跨國化工企業琢磨不透，標準的波特五力分析和波士頓矩陣總敵不過孫子兵法與傳統智慧。即使精于研讀中國國家領導人的講話，即使諳熟“中國特色”，一些化工巨頭們面臨的壓力和風險，顯然并不比機遇帶來的期望小。 　　管理學教授胡安·安東尼奧·費爾南德斯長期研究中國商業環境。他在《關系》一書中比喻，跨國公司與中方伙伴（官員、委托人、買主）之間經常存在某種程度的不銜接，就像一對舞伴，男舞伴總想跳太快而女舞伴則小心翼翼，對跨國公司來說，如何與中國商業環境保持步調一致是艱難的一課——對于一些跨國的化工企業而言也不例外。 　　那么，對于深耕中國本土市場，并在此獲得了競爭地位的化工巨頭們而言，面對新常態、新政策、新環境、新對手，他們看到的機遇與風險是什么？對此，中國石油與化學工業聯合會做了一次調研，他們與巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨國公司的高層做了充分交流，獲取了極有價值的一手資料。 　　雖然不同企業的戰略、市場和投資策略千差萬別，但他們的觀點判斷也有明顯趨同之處，整體而言可以歸結為：中國市場的重要性毋庸置疑，未來最中國市場的投資基本上維持相當水平，但目前對行業產能過剩的憂慮有增無減；能源需求、水資源、城鎮化、人口結構變化以及機動化可能帶來行業的深刻變革；更加關注成本控制、盈利性、價值增長以及研發的市場導向；對化工領域的市場化改革充滿期待，對更為公平自由的市場環境充滿渴望。 　　朗盛化學大中華區總裁錢明誠： 　　總體來說，不適應市場的創新就沒有前途，兩者必須緊密相關。歷史經驗證明，即使研發出好的產品，但是沒有市場需求做支撐也將被淘汰。 　　基于朗盛本身的核心業務我們認為未來全球發展面臨四個大趨勢：綠色機動化、城市化、潔凈水需求以及農業的可持續發展，朗盛尤其看好機動化和城市化。 　　改革開放的后30年行業必須轉型升級才能適應未來的挑戰。轉型是痛苦的過程，轉型的過程中對安全、環保和健康的要求不斷提升，這是一個大浪淘沙的歷程。行業實現轉型升級需要政府、行業、協會等相關利益方進行配合，同時要考慮社會穩定性等重要方面。 　　朗盛建議，要實現長遠發展，營造一個長期穩定和清晰的政策環境至關重要。比如目前中國的環保政策趨勢無疑是正確的，但是穩定性不夠，不同省市的政策不清晰，不同項目可能面臨不同的處理方式。此外，存在因為地方執政領導的更替，政策連貫性不足的問題。我們相信，隨著改革的深化，這些都將進一步改善。 　　對化工企業來說，目前來自原材料的壓力很大。某種程度上說原料和市場決定投資。對中國來說，原料供應是短板，市場需求是優勢。未來朗盛關心政策的開放程度，混合所有制將是關注重點之一，預計未來原料供應會比現在更加市場化?；厥走^去，2004年朗盛化學的業務從拜耳分出的時候，亞太區的資產只有5%，而到2015年該數字將達到35%。 　　拜耳集團大中華區總裁總裁苗伯樂： 　　拜耳不可能忽視各種挑戰的存在，比如，短期的產能過?，F象可以理解，長期的產能過剩會帶來較大的問題。 　　在中國市場，過去15年，拜耳處于建設期，主要進行人力、物力、財力和研發上的投入。但在2015年或2016年將進入發力期，即在基本建設完成的基礎之上來尋求更高的效率和更好的客戶服務，這與中國以人為中心的城鎮化，通過環保和追求更高的效率來實現新一波的成長相吻合。 　　從區域戰略來講，拜耳的整體思路是與合作伙伴、客戶保持緊密溝通。比如，當客戶開始從沿海地區轉向華中地區的時候，拜耳的步伐也跟隨到了這一區域，同時開始通過建立銷售辦事處、系統料工廠等方式來支持支援已經轉向華中地區的客戶群。 　　創新不可或缺，最重要的是效率和專注度兩方面。拜耳我們力圖通過自成一體的突破性的生產工藝創新，同時達到人、地球和利潤三者的融合。鑒于拜耳的主要產品是聚合物，產品成熟度已較高，不需要在基礎科研領域投入已

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